Cómo hacer un plan de negocios

Cómo hacer un plan de negocios

Cómo armar un plan de negocios

El plan de negocios es un documento fundamental para el empresario, tanto para una gran compañía como para una pyme. En distintas situaciones de la vida de una empresa sehace necesario mostrar en un documento único todos los aspectos de un proyecto:
para su aprobación por superiores dentro de la organización, para convencer a
un inversionista, para respaldar un pedido de crédito, para presentar una
oferta de compraventa, para conseguir una licencia o una franquicia de una compañía
local o extranjera, o para interesar a un potencial socio

Danila Terragno y María Laura
Lecuona (Mercado/DINERO)

El plan de negocios es algo así como el
currículum vitae de un proyecto, y en muchos casos es
una exigencia de banqueros, gerentes e inversionistas. La aprobación de un
proyecto no depende sólo de una buena idea sino también de que se pueda
demostrar su factibilidad y presentarla en forma vendedora.

Pero el plan de negocios es también una
herramienta de trabajo, ya que durante su preparación se evalúa la factibilidad
de la idea, se buscan alternativas y se proponen cursos de acción; una vez
concluido, orienta la puesta en marcha.

¿Qué es un plan de negocios?

El plan de negocios reúne en un
documento único toda la información necesaria para evaluar un negocio y los
lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar este plan es
fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como
guía para quienes están al frente de la empresa.

En el proceso de realización de este
documento se interpreta el entorno de la actividad empresarial y se evalúan los
resultados que se obtendrán al accionar sobre ésta de una determinada manera.
Se definen las variables involucradas en el proyecto y se decide la asignación
óptima de recursos para ponerlo en marcha.

Según sea la magnitud del proyecto, la
realización del plan puede llevar unos días o varios meses, ya que no se trata
sólo de redactar un documento sino de imaginar y poner a prueba toda una
estructura lógica. (¿Se puede vender esta cantidad a este precio? ¿Con esta
estructura se puede responder a esta demanda? ¿Es esta inversión suficiente
para este crecimiento proyectado?). Es importante destacar que si bien los
aspectos financieros y económicos son fundamentales, un plan de negocios no
debe limitarse sólo a planillas de cálculo y números. La información
cuantitativa debe estar sustentada en propuestas estratégicas, comerciales, de
operaciones y de recursos humanos.

Los objetivos. Ninguna empresa que pretenda competir en los
complejos mercados actuales puede pasar por alto la tarea de imaginar
escenarios futuros. El plan de negocios muestra en un documento el o los
escenarios más probables con todas sus variables, para facilitar un análisis
integral y una presentación a otras partes involucradas en el proyecto
(inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes).

Las ideas en abstracto pueden ser
geniales, pero si no se tiene en claro cómo transformarlas en realidad, pueden
no encontrar apoyo, tambalearse frente a los problemas o quedar olvidadas en el
tiempo.

Los objetivos que justifican la
elaboración de un plan de negocios difieren según el momento de la vida de la
empresa y el tipo de negocio que vaya a planificarse. En general, las razones
por las que se decide realizar un plan de negocios son:

• Tener un documento de presentación de un proyecto a potenciales
  inversionistas, socios o compradores.
• Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiera y
  operativamente, antes de su puesta en marcha.
• Buscar la forma más eficiente de llevar a cabo un proyecto.
• Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales
  problemas antes de que ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y
  recursos.
• Prever necesidades de recursos y su asignación en el tiempo.
• Evaluar el desempeño de un negocio en marcha.
• Valuar una empresa para su fusión o venta.
• Guiar la puesta en marcha de un emprendimiento o negocio.

En las pymes,
donde la decisiones suelen estar fuertemente
concentradas en pocas personas, la elaboración de un plan de negocios tiene una
ventaja adicional: permite establecer una distancia entre el humor cambiante (o
los caprichos) de los empresarios y las decisiones de negocios tomadas sobre la
base de información y análisis.

Antes de empezar. Muchas veces se confunde la idea de un producto
con un negocio. Antes de lanzarse a armar un plan es necesario elaborar muy
cuidadosamente la idea.

La realización de un plan de negocios no
se limita a una tarea de redacción. No es un proceso lineal. Por lo tanto,
suele resultar necesario volver a analizar cada punto frente a cada avance. Por
esto, es recomendable utilizar una computadora que permita ir recolectando la
información y modificándola, antes de llegar a la versión final.

Cada punto debe tener sentido en su
relación con los demás, y debe surgir de un análisis en profundidad, que suele
llevar tiempo.

Si bien el tiempo invertido puede
significar costos, en realidad, se trata de una inversión. Un plan de negocios
bien realizado indica qué hacer y cómo hacerlo, lo que permite ahorrar tiempo y
evitar contratiempos posteriores. Llega incluso a considerarse un activo en la
evaluación de un negocio, ya que lo convierte en un negocio con "manual de
instrucciones", como es el caso de las franquicias.

Antes de comenzar su elaboración, es
bueno organizar la información disponible, detectar cuál es la información
faltante y determinar cómo se conseguirá, además de pensar si se está en
condiciones de realizarlo solo, o si se necesitará la participación de otras
personas o equipos (responsables de áreas, abogados, contadores, etc.).

Durante la elaboración del plan debe
tenerse en cuenta qué se quiere lograr con él (¿conseguir dinero?, ¿aprobación
de una idea?, ¿un buen análisis para uno mismo?), considerando cuál es la
información que le interesa a quien lo recibirá y de qué se le intenta
convencer, pero cuidando también que la visión personal no quite a la
información presentada el sustento objetivo.

Componentes. El plan de negocios recorre todos los aspectos de
un proyecto. Los capítulos que se desarrollarán en el dossier incluyen: resumen
ejecutivo, introducción, análisis e investigación de mercado, análisis Swot, estudio de la competencia, estrategia, factores
críticos de éxito, plan de marketing, recursos humanos, tecnología de
producción, recursos e inversiones, factibilidad técnica, factibilidad
económica, factibilidad financiera, análisis sensitivo, dirección y gerencia,
conclusiones y anexos.

1 Resumen ejecutivo
Es un breve análisis de los
aspectos más importantes de un proyecto, que se ubica delante de la
presentación. Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quizás, por
falta de tiempo, lo único. Debe describir en pocas palabras el producto o
servicio, el mercado, la empresa, los factores de éxito del proyecto, los
resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones
generales.

Si bien se ubica al comienzo del plan,
es conveniente realizarlo al final, después de haber analizado todos los
puntos. Su extensión es clave: no más de dos páginas, preferentemente sólo una.

El objetivo de este resumen es captar la
atención del lector y facilitar la comprensión de la información que el plan
contiene, por lo que se debe prestar especial atención a su redacción y
presentación.

2 Introducción
Antes de comenzar el desarrollo
se debe contextualizar el plan, describiendo:

• Cuál es el negocio que se desarrollará.
• Quiénes realizan la presentación del plan y para qué.
• Si se trata de una empresa en marcha, cuál es su misión y su
  trayectoria.
• Cuál es la fecha de presentación y si existe un plazo para la
  aprobación del plan.
• Cuál es el enfoque con que se preparó el plan.

3 Análisis e investigación de mercado
Pocos errores son tan graves
como lanzar un producto o servicio sin conocer en profundidad el mercado.

La investigación de mercado se utiliza
para conocer la oferta (cuáles son las empresas o negocios similares y qué
beneficios ofrecen) y para conocer la demanda (quiénes son y qué quieren los
consumidores). El plan de negocios refleja algunos sucesos históricos
(trayectoria de la empresa, del mercado, del consumo, etc.), pero
fundamentalmente describe situaciones posibles en el futuro. En sus resultados
se fundamenta gran parte de la información de un plan de negocios: cuáles son
las necesidades insatisfechas del mercado, cuál es el mercado potencial, qué
buscan los consumidores, qué precios están dispuestos a pagar, cuántos son los
clientes que efectivamente comprarán, por qué comprarán, qué otros productos o
servicios similares compran actualmente.

Si bien no en todos los casos es
imprescindible contratar una investigación de mercado extrema, debe buscarse
información sobre la demanda que responda estas preguntas, sustentando la
propuesta del plan de negocios. Fuentes como revistas y diarios especializados,
cámaras empresariales, internet, consultores o
personas que ya están en el mercado pueden aportar información valiosa.

4 Análisis Swot
El análisis Swot
(Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens) o Foda (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Ame- nazas) es una herramienta estratégica que se utiliza para
conocer la situación presente de una empresa. Es una estructura conceptual que
identifica las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente y las
fortalezas y debilidades internas de la organización.

El propósito fundamental de este
análisis es potenciar las fortalezas de la organización para:

• Aprovechar oportunidades.
• Contrarrestar amenazas.
• Corregir debilidades.

Las amenazas y oportunidades se
identifican en el exterior de la organización, en su contexto. Esto implica
analizar:

• Los principales competidores y la posición competitiva que
  ocupa la empresa entre ellos.
• Las tendencias del mercado.
• El impacto de la globalización, los competidores
  internacionales que ingresan al mercado local y las importaciones y
  exportaciones.
• Los factores macroeconómicos sociales, gubernamentales, legales
  y tecnológicos que afectan al sector.

Las fortalezas y debilidades se
identifican en la estructura interna de la organización. Deben evaluarse:

• Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa.
• Eficiencia e innovación en las acciones y los procedimientos.
• Capacidad de satisfacer al cliente.

Preguntas guía.

• ¿Para qué se armará el plan de negocios?
• ¿Quiénes lo elaborarán?
• ¿Cuáles son los plazos?
• ¿Cuál es el punto de partida?
• ¿Cuáles son los supuestos?
• ¿Cuáles son los productos o servicios?
• ¿Cuáles son las fortalezas que permitirán tener éxito en este
  negocio?
• ¿Cuáles son las debilidades que se deben corregir?
• ¿Cómo se corregirán?
• ¿Cuáles son los factores que pueden poner en peligro el
  proyecto (amenazas)?
• ¿Cómo se neutralizarán o enfrentarán?
• ¿Cuáles son las oportunidades que pueden favorecer el negocio?
• ¿Cómo se hará para aprovecharlas y para aumentar la
  probabilidad de que se presenten?
• ¿Qué se conoce sobre la demanda?
• ¿Quiénes son los consumidores?
• ¿Qué buscan?
• ¿Cómo se van a satisfacer sus necesidades?
• ¿Cuántos son los consumidores potenciales?
• ¿Y cuántos los que realmente comprarán?
• ¿Qué fuentes permiten llegar a estas conclusiones?

Síntesis. El plan de negocios es un documento que se
utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial. Con él se
examinan las alternativas para llevará adelante un negocio, evaluando la
factibilidad técnica (¿puede hacerse?), económica (¿dará los resultados
esperados?) y financiera (¿existen los recursos necesarios?).

El plan de negocios resume las variables
producto o servicio, producción, comercialización, recursos humanos, costos y
resultados, finanzas.

Comienza con una síntesis englobadora: el resumen ejecutivo. A continuación presenta
una introducción y luego el cuerpo principal, integrado por capítulos o
acepciones, en los que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas.

Es fundamental incluir en el plan de
negocios los resultados del análisis y la investigación del mercado en el que
se operará y un análisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las
amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno.

Etapa del ciclo de vida	Nombre del plan	Objetivo de la empresa	Variable clave
Start up	Plan de negocios de un nuevo lanzamiento	Penetración de mercado	Participación en el mercado
	Plan de negocios de una nueva empresa	Atraer una pyme o una corporación	ROI* de la Pyme ROI de la corporación
Crecimiento	Plan de negocios de monitoreo	Penetración de mercado Aumento de rentabilidad	Participación en el mercado Productividad
	Plan de negocios buy out**	Valuar la empresa	Valor actual neto y valor de la marca
Madurez	Plan de negocios de monitoreo	Chequeo de mercado Aumento de rentabilidad	Participación en el mercado Productividad
	Plan de negocios buy out	Valuar la empresa	Valor actual neto y valor de la marca
Declinación	Plan de negocios buy out	Valuar la empresa	Valor actual neto y valor de la marca

Glosario.

• Plan de negocios: documento empresarial que refleja el análisis
  y la evaluación de un proyecto.
• Resumen ejecutivo: (Executive summary): síntesis de un proyecto que se presenta en
  las primeras páginas de un plan.
• Análisis Swot: (Strengths,
  Weakneses, Oportunities,
  Threatens Analisys)
  análisis estratégico con el que se detectan fortalezas y debilidades de
  una empresa, y amenazas y oportunidades que existen en su contexto
  competitivo.

Cómo armar un plan de negocios II

El plan de negocios es un documento que
se utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial. Con él se
analizan las alternativas para llevar adelante un negocio, evaluando la
factibilidad técnica (¿puede hacerse?), económica (¿dará los resultados
esperados?) y financiera (¿existen los recursos necesarios?). Se utiliza
también durante la puesta en marcha para guiar las operaciones.

El plan de negocios resume las variables
producto o servicio, producción, comercialización, recursos humanos, costos y
resultados, finanzas.

Comienza con una síntesis englobadora llamada Resumen Ejecutivo. A continuación
presenta una introducción y luego un cuerpo principal, integrado por capítulos
o secciones en las que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas.

Es fundamental incluir en el Plan de
Negocios los resultados del análisis y la investigación del mercado en el que
se operará un análisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las
amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno.

Danila Terragno y María Laura
Lecuona (Mercado/DINERO)

En este capítulo:

• Estudio de la competencia
• Estrategia
• Factores críticos de éxito
• Plan de marketing
• Recursos humanos
• Estrategia de producción
• Síntesis
• Glosario

Estudio de la competencia

¿Hay lugar en el mercado para el negocio
propuesto? ¿Cuál es la mejor manera de ocuparlo? En el caso de una empresa que
ya está en marcha: ¿Hay futuro para el negocio con la estrategia y la oferta
actual o habría que pensar en algo diferente? Estas son las preguntas que
deberían ser contestadas en la sección del plan de negocios que analiza a la
competencia. Para ello se hace necesario establecer quiénes son los
competidores, cuántos son (y cuántos podrían convertirse en competidores en el
futuro) y cuáles son las ventajas competitivas de cada uno de ellos.

Los competidores se agrupan en las
siguientes categorías:

• competidores directos: ofrecen los mismos productos o servicios
  en el mismo ámbito geográfico.
• competidores indirectos: ofrecen productos o servicios que por
  sus características pueden sustituir a los propios.
• competidores potenciales: hoy no ofrecen productos o servicios
  similares en el mismo ámbito geográfico, pero, por su naturaleza, podrán
  ofrecerlos en el futuro. Aquí es fundamental tener en cuenta que no se
  trata sólo de empresas locales que podrían llegar a ofrecer un producto
  similar, sino también de empresas extranjeras que ya lo hacen en otros
  países y que podrían ingresar al mercado local.

El plan de negocios debería incluir un benchmarking de la competencia; es decir, una planilla con
los competidores más importantes, cada uno de ellos con una evaluación en
aspectos claves, tales como:

• marca
• descripción de producto/servicio
• precios
• estructura
• procesos
• recursos humanos
• costos
• tecnología
• imagen
• proveedores

El benchmarking
permite establecer cuáles son los estándares de la industria, cuáles son las
ventajas competitivas de cada empresa, cuáles las barreras de entrada y cuáles
las barreras de salida.

El benchmarking
suele realizarse también con las empresas que, si bien no participan del mismo
mercado, tienen factores de éxito similares (atención, clientes, logística,
imagen, manejo de proveedores, etc).

De acuerdo con la evaluación que se
realice, se determina si es factible convivir con la competencia y si es
necesario neutralizarla o si algún competidor puede transformarse en socio a
través de fusión o joint ventures
o alianzas estratégicas.

La variable competencia es una de las
menos controlables y una de las más influyentes en el desarrollo del negocio.
Para contemplar diferentes escenarios, pueden elaborarse planes de
contingencia. Sin embargo, dado que la cantidad de escenarios posibles es
infinita, ningún plan de contingencias será capaz de contemplar
todas las reacciones y estrategias de la competencia. Por ello, el plan de
negocios no debe ser estático sino que debe utilizarse para monitorear la
realidad y debe modificarse a la par de los cambios del mundo.

Estrategia

Este capítulo del plan de negocios es
breve (puede ocupar una sola página) pero imprescindible para que el
destinatario comprenda el encuadre general del negocio.

La estrategia es necesaria para marcar
el rumbo de la empresa. Aun cuando las condiciones del mercado cambien, la
empresa sabrá cómo proceder si tiene una estrategia bien definida.

Basándose en los objetivos delineados en
las secciones anteriores del plan, a los recursos y a los estudios del mercado
y de la competencia, puede definirse una estrategia que sea la más adecuada
para el negocio en cuestión.

Existen algunas herramientas básicas
para el análisis estratégico. La más utilizada es la matriz de estrategias
genéricas de Michael Porter. Según este análisis,
toda empresa deberá optar entre tres estrategias posibles:

Liderazgo en costos: consiste en mantenerse competitivo a través de
aventajar a la competencia en materia de costos. La ventaja en costos puede ser
reflejada en precios más bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el
ingreso adicional en el negocio.

Diferenciación: Esta es la estrategia más usual cuando se
presenta la necesidad de diversificar la oferta de productos o servicios.
Consiste en crear un valor sobre el producto ofrecido para que éste sea
percibido en el mercado como único. Puede tratarse de diseño, imagen de marca,
tecnología, servicio al cliente.

Enfoque: En la actualidad, ésta es la estrategia más
frecuente para la creación de nuevos negocios. Reconoce que hay una gran
cantidad de oportunidades en el mercado para una oferta de productos y
servicios especializada. El desarrollo de una estrategia de foco implica la
identificación de un nicho de mercado que aún no ha sido explotado.

Factores críticos de éxito

Si bien un negocio es el resultado de
una infinidad de variables, siempre pueden identificarse algunos factores que,
por el tipo de emprendimiento o por características particulares del mercado, determinarán
que el negocio funcione.

Al incluir los factores críticos de
éxito en el plan de negocios, se le está diciendo al destinatario: si esto se
cumple, el éxito está garantizado. A lo largo de los capítulos siguientes, el
plan de negocios se ocupará de especificar de qué manera operar para que
efectivamente se cumplan esos factores críticos.

Los potenciales inversores, prestamistas
o socios están interesados en conocer indicadores que les permitan evaluar el
desarrollo del negocio una vez en marcha.

En este capítulo es importante incluir
un listado y una descripción de no más de 10 factores críticos de éxito, y un
indicador que permita la medición de cada uno de ellos.
Según el tipo de negocios, algunos de los factores críticos de éxito son:

• ventas
• costo promedio de insumos
• recursos humanos
• tasa de penetración
• tasa de retención de clientes
• tasa de errores de producción
• productividad del personal
• plazo de entrega
• cantidad de devoluciones
• logística
• imagen

Plan de marketing

El Plan de marketing es la
instrumentación de la estrategia de marketing. Sólo tiene sentido si
previamente han sido definidos el posicionamiento de la empresa y el target al que apunta.

Una vez explicitadas las decisiones
estratégicas, el plan de marketing debe producir respuestas convincentes a
cuatro preguntas fundamentales:

• Producto/servicio: ¿Cuáles son los beneficios que la empresa o
  el producto/servicio generará para los potenciales clientes?
• Precio: ¿A qué precio se va a ofrecer el producto/servicio y
  cuánto influye el precio en la decisión de compra de los potenciales
  clientes?
• Distribución: ¿Cómo y en qué lugar se va a vender el
  producto/servicio?
• Comunicación: ¿De qué manera se va a comunicar el
  producto/servicio de modo tal que los clientes potenciales se enteren de
  su existencia y deseen comprarlo?

Algunas recomendaciones para estos
cuatro subcapítulos del plan de marketing son:

Producto/servicio

• Realizar una descripción objetiva del producto/servicio con
  todas las características técnicas, incluyendo una descripción del packaging. Si se tratara de un servicio, incluir un
  detalle del proceso u operación.
• Realizar una descripción de los beneficios que el
  producto/servicio brinda a los consumidores.
• Marcar las diferencias entre el producto/servicio propuesto y los
  de la competencia.
• Incluir planos, dibujos y fotos.

Precio

• Incluir el precio o rango de precios al cual se ofrece o se
  pretende ofrecer el producto/servicio y su fundamentación.
• Incluir un análisis de sensibilidad para sustentar el rango
  adoptado y demostrar la elasticidad de la demanda.
• Hacer referencia a la investigación de mercado para justificar
  el rango de precios adoptado.
• Incluir un análisis de costos para dejar asentado cuál es el
  punto de equilibrio y la rentabilidad estimada.
• Si se trata del lanzamiento de un nuevo producto, es importante
  incluir un análisis de contribución marginal.
• Si se trata de una empresa en marcha, incluir la evolución de
  precios del mercado de los últimos cinco años.

Distribución

• Especificar si la distribución se hará en forma directa o si
  actuarán intermediarios que harán llegar el producto al consumidor final.
• Determinar cuál va a ser el alcance de la distribución
  (parroquial, metropolitana, nacional, regional, internacional).
• Incluir un mapa del área de cobertura.
• Si el esquema de distribución fuera complejo, incluir un
  diagrama que esquematice las etapas.
• Justificar la elección de lugar para el establecimiento de
  oficinas, locales, depósitos, talleres y/o fábricas.

Comunicación

• Describir el objeto de la comunicación y el mensaje que se
  emitirá para lograrlo.
• Determinar los medios de comunicación que se utilizan o que se
  utilizarán para promover el producto/servicio (medios masivos, marketing
  directo, puntos de venta, vía pública, auspicios, boca a boca).
• Mostrar el plan de comunicaciones para un período de al menos
  un año.
• Incluir el análisis costo-beneficio del plan de comunicaciones.
• Si se trata de una empresa en marcha, incluir campañas
  realizadas y resultados obtenidos.

Recursos humanos

Para la creación de una empresa o el
lanzamiento de un nuevo producto, el capítulo de recursos humanos debe
concentrarse en los siguientes aspectos:

• ¿Qué estructura tendrá la empresa en su punto máximo de
  expansión (organigrama óptimo)?
• ¿Qué estructura tendrá al inicio y cómo evolucionará la
  incorporación de recursos humanos a medida que la empresa crezca
  (organigrama mínimo requerido)?
• ¿Qué cantidad de gente se necesitará en el horizonte de
  planeamiento adoptado (generalmente entre dos y cinco años)?
• ¿Qué puestos ocuparán en la empresa, sector o equipo?
• ¿Cuál será el costo de contratación y remuneración?

Si el objeto del plan de negocios fuera
la venta de una empresa en marcha o la búsqueda de algún tipo de asociación,
debe incluirse una nómina del personal actual, un organigrama, el costo actual
y un plan para el futuro que incluya los aspectos mencionados en el primer
párrafo.

La conducción, es decir, la dirección y
la gerencia, son tan importantes para el éxito de una empresa, negocio o
producto, que merecen un capítulo aparte. Este punto será tratado en la tercera
entrega de este dossier.

Estrategia de producción

En el caso de que el negocio esté
vinculado a la manufactura, el plan de negocios deberá dedicar un capítulo a la
planificación de la producción. Si la empresa piensa expandirse, manteniendo la
misma capacidad productiva, este capítulo no es necesario.

Para un proyecto de empresa o de
producto que requiera instalaciones productivas, el plan de negocios deberá
describir el modo en que éstas se obtendrán y cómo será reclutado el personal
de producción. Un flujo o diagrama de proceso puede ayudar al lector del plan a
comprender la forma en que se operará.

Los supuestos que se establecen en esta
sección servirán de base para las proyecciones de egresos en el flujo de fondos
(que se incluye en el capítulo de Factibilidad Financiera). Para que la
información sea lo más exacta posible, resulta conveniente pedir presupuestos a
posibles proveedores.

Uno de los factores más decisivos para
el éxito de la estrategia de producción es la administración de los tiempos. Es
necesario coordinar los tiempos de producción para adecuarse a la demanda. Para
ello se hace imprescindible una programación de atrás para adelante, mediante
la cual la proyección de ventas gobierna sobre el proceso de producción y
determina las cantidades a producir, los insumos a comprar y los productos
terminados a almacenar.

Es importante que esta sección contenga
un análisis de los proveedores de insumos para la producción. Seguramente la
calidad de los productos será un factor de éxito del negocio y dependerá en
gran medida de la calidad de los insumos.

En caso de emprendimientos industriales
donde la maquinaria sea un factor clave de éxito, es recomendable presentar una
breve descripción de los equipos y su funcionalidad.

Síntesis

Delineados los objetivos del plan de
negocios, y una vez que se ha realizado un análisis general del mercado,
comienza el cuerpo central del documento. Partiendo del análisis de la
competencia, que puede sistematizarse a través del benchmarking,
se establecen las oportunidades que existen en el mercado y los rasgos que van
a diferenciar el negocio.

Con esa información se está en
condiciones de redactar el capítulo posterior, que consiste en la enumeración
de los factores críticos de éxito.

Luego, el plan de negocios se convierte
en un plan de planes. A lo largo de varios capítulos se detallan el plan de
marketing, el plan de recursos humanos y el plan de producción. Cada uno de
ellos representa las diferentes ópticas del negocio y permite su visualización.

Glosario

• Benchmarking:
  Proceso de identificación de las mejores prácticas con respecto a
  productos y procesos, tanto en la misma industria como fuera de ella, con
  el objetivo de utilizarlas como guía y punto de referencia para mejorar
  las prácticas de la propia organización.
• Ventaja competitiva: ventaja
  sobre los competidores ganada para ofrecer a los consumidores un mayor
  valor, ya sea a través de menores precios, mejor servicio o mayores
  beneficios.
• Barreras de entrada:
  ventajas que posee una empresa (marca, bajos costos, desarrollo
  tecnológico, personal capacitado, etc.) que impiden o dificultan el
  ingreso de competidores.
• Barreras de salida:
  Impedimentos para el abandono de un negocio por altos costos que ello
  implica.
• Posicionamiento:
  Proceso de ubicar los productos y las marcas en la mente de los
  consumidores.
• Target:
  Literalmente, el blanco, es decir, hacia dónde se apunta. En marketing se
  utiliza para denominar al grupo de consumidores al que la empresa se
  dirige.

Cómo armar un plan de negocios III

El plan de negocios es un documento que
se utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial. También es
útil durante la puesta en marcha, para guiar las operaciones. El plan de
negocios resume las variables producto/servicio, producción, comercialización,
recursos humanos, finanzas, costos y resultados.

Comienza con una síntesis englobadora llamada Resumen Ejecutivo. A continuación
presenta una introducción y luego el cuerpo principal, integrado por capítulos
o secciones en las que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas.

Es fundamental incluir en el Plan de
Negocios los resultados del análisis y la investigación del mercado en el que
se operará, y un análisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las
amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno.

Para desarrollar el cuerpo central se
parte del análisis de la competencia, se establecen las oportunidades que
existen en el mercado y los rasgos que van a diferenciar el negocio o factores
críticos de éxito. Luego, el Plan de Negocios se convierte en un "plan de
planes": a lo largo de varios capítulos se detallan el plan de marketing,
el plan de recursos humanos y el plan de producción.

Danila Terragno y María Laura
Lecuona (Mercado/DINERO)

Recursos e inversiones. Este capítulo del plan de negocios debe mostrar
cuáles son los recursos (técnicos, humanos, económicos, etc.) necesarios para
poner en marcha el proyecto y dónde y cómo se obtendrán, especificando las
necesidades de inversión.

Los rubros que deben describirse
dependen de las particularidades de cada proyecto, pero algunos de los que
normalmente forman parte de cualquier proyecto son:

• Inmuebles
• Selección y contratación de personal
• Instalaciones
• Maquinarias
• Inscripciones, registros y licencias
• Capacitación y entrenamiento
• Mercaderías
• Investigaciones de mercado
• Publicidad y promoción
• Capital de trabajo

Este último punto es fundamental: el
capital de trabajo es el que necesitará la empresa para mantenerse en
funcionamiento hasta comenzar a generar ingresos y para cubrir las brechas
temporales entre los pagos y las cobranzas.

A una descripción general de qué es cada
rubro y cómo se satisfará (compra, alquiler, contratación de especialistas,
etc.) debe agregar cuál será la cantidad total de dinero o monto de la
inversión inicial que se necesitará y cuál será el origen del mismo. Las
alternativas básicas de financiamiento son el capital ajeno, obtenido a través
de préstamos o inversión, y el capital propio de las personas o empresas que
realizan el plan.

Si la presentación del Plan de Negocios
se realiza para obtener financiamiento, los inversores o prestamistas estarán
interesados en conocer cuál es el grado de inversión que realizará quien
presenta el proyecto, para evaluar su compromiso.

Factibilidad técnica. En esta etapa debe mostrarse una evaluación que
demuestre que el negocio es posible de poner en práctica y de sostenerse, de
acuerdo con lo enunciado en el plan. Se deben proporcionar evidencias de que se
ha planificado cuidadosamente, y que se han contemplado los problemas que
involucra poner en marcha el proyecto en cuestión y mantenerlo en
funcionamiento.

La enumeración de los principales
aspectos a resolver y una propuesta de solución para cada uno de ellos ayuda a
demostrar la factibilidad del proyecto.

Algunos aspectos que deben ser
considerados son los siguientes:

• Ensayo e investigación: ¿Se probó el producto/servicio?
  ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Funciona correctamente? ¿Se conocen otras experiencias
  similares?)
• Ubicación: ¿Cómo se decidió o decidirá? ¿Cómo se hará para
  estar cerca de los clientes y de los proveedores?
• Escalas de producción: ¿Es posible responder a las ventas
  previstas con la escala seleccionada? ¿Existen posibilidades de
  ampliación/reducción de la capacidad?
• Proyectos complementarios: ¿Es necesario desarrollar proyectos
  complementarios para poner en marcha el proyecto en cuestión? ¿Es posible
  hacerlo? ¿Quién lo hará? ¿Cómo lo hará? ¿Cuándo lo hará?
• Tecnología: ¿Cómo se obtendrá la tecnología necesaria para el
  desarrollo? ¿Ya fue probada? ¿Cómo se adecuará el proyecto a los avances
  tecnológicos?
• Personal: ¿Hay en el mercado personal calificado para las
  funciones que se requieren? Y si no es así, ¿cómo se capacitará al
  plantel?
• Materias primas: ¿Es constante el abastecimiento? ¿Está sujeto
  a cambios en el mercado? ¿Existen proveedores alternativos a los
  seleccionados?

Factibilidad económica. Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En
esta sección del plan de negocios debe mostrarse que el proyecto presentado es
factible económicamente y sobrevivirá. Lo que significa que la inversión que
debe realizarse está justificada por la ganancia que generará.

En términos sencillos, la rentabilidad
de un proyecto estará determinada por la diferencia entre lo que se compra y lo
que se vende, después de descontar todos los gastos que demandan los procesos
internos de la empresa. Para calcular la ganancia que se estima para el
proyecto, es necesario trabajar con un esquema que contemple los grandes
números: costos y ventas.

Ventas. En este punto, el precio del producto/servicio
juega un papel fundamental, ya que es determinante del volumen de ventas, por
lo que debe explicarse brevemente cómo se le ha definido. El plan debe mostrar
estimaciones de ventas (en unidades y en dinero) para un período de al menos un
año, justificando cómo se han calculado (investigaciones de mercado, negocios
similares, opiniones de especialistas, etc.).

Es importante explicitar cómo
evolucionarán las ventas del producto/servicio a lo largo del tiempo y por qué
(venta regular, estacional u ocasional).

Costos. Debe presentarse la estructura de costos para el
funcionamiento del proyecto analizando los costos fijos y variables. Los costos
variables son aquellos que guardan una relación directamente proporcional con
el nivel de producción; como materia prima, mano de obra directa, fuerza
motriz, comisiones, impuestos a la facturación, etc. Se consideran costos
fijos, también llamados gastos de estructura, todos los que se mantienen
invariables o se modifican solo como consecuencia de cambios en la capacidad
productiva de la empresa: costos de edificios, seguros, sueldos de supervisión,
sueldos indirectos, gastos de mantenimiento, etc.

El objetivo del análisis de costos y
ventas es poder armar un balance proyectado para el período que se está
planificando, mostrando las ganancias o pérdidas que el negocio generará una
vez puesto en marcha. Este balance debe permitir detectar en qué momento el
negocio comenzará a dar ganancia.

El punto de equilibrio, es decir, la
cantidad de productos/servicios que deben venderse para que la empresa no gane
ni pierda dinero, es otro de los datos que vale la pena incluir en el plan, ya
que permite visualizar el límite entre el área de pérdidas y el área de
ganancias.

Otra información que puede incluirse es
la contribución marginal: el precio de venta neto de un producto/servicio menos
su costo variable. Si bien es cierto que la contribución marginal no indica la
rentabilidad de un producto, es un instrumento orientador para la toma de
decisiones y la comprensión del negocio.

Factibilidad financiera. La base de este capítulo es el flujo de fondos,
que sintetiza numéricamente todos los aspectos desarrollados a lo largo del
plan de negocios. Su preparación requiere la elaboración de una lista de todos
los ingresos y egresos de fondos que se espera que produzca el proyecto en
cuestión, y ordenarlos en forma cronológica.

Una premisa a tener en cuenta es que
solamente se deben incluir en el flujo de fondos aquellos ingresos y egresos que
estén directamente asociados con el proyecto; es decir, aquellos que no
existirían si el proyecto no se realizara. Este es un aspecto a considerar en
los casos de proyectos que se implementan en empresas en marcha.

En otras palabras, el flujo de fondos de
un proyecto está integrado por los ingresos y egresos incrementales que genera
el proyecto. Por ejemplo, si se está analizando un proyecto de lanzamiento de
un nuevo producto, los costos fijos de la planta manufacturera no se incluirán
en el flujo de fondos del proyecto, ya que son costos en los que se incurriría
independientemente de que se fabrique o no el nuevo producto. A este tipo de
costos (los que existen independientes de la realización del proyecto) se les
denomina costos hundidos y no se les incorporará al flujo de fondos.

Otra premisa fundamental en la
elaboración del flujo de fondos es que se utiliza el criterio de lo percibido
para incluir ingresos o egresos que efectivamente se producirán y no se
contemplan los conceptos devengados. Dicho en otras palabras, a diferencia de
lo que sucede en el balance proyectado, se tienen en cuenta solo los billetes
que ingresen o egresen de la caja, y nada más que eso.

El horizonte de planeamiento es el lapso
durante el cual el proyecto tendrá vigencia y para el cual se construye el
flujo de fondos. La determinación del horizonte de planeamiento de un proyecto
indica su comienzo y finalización. De ahí en más se supone que los flujos de
fondos son marginales y carecen de importancia para la evaluación del proyecto.
Debe explicarse en el plan cuál es este horizonte y por qué se ha determinado
así.

Debe presentarse además un análisis del
flujo de fondos realizado con una serie de herramientas financieras o criterios
de evaluación de los proyectos de inversión. Algunos indicadores financieros
que no deben dejar de incluirse en el plan de negocios son los siguientes:

• Período de recuperación (payback)
• Valor actual neto (VAN)
• Tasa interna de retorno (TIR)

Período de recuperación. También denominado payback,
paycash, payout o payoff, indica el tiempo que la empresa tardará en
recuperar la inversión, con la ganancia que genera el negocio. Es una cantidad
de meses o años.

Puede calcularse en forma simple,
sumando los resultados netos al monto de la inversión inicial, hasta llegar a
cero. En este caso no se estaría considerando el "valor tiempo del
dinero", por lo que, si el plazo analizado es extenso, se produce una
distorsión de valores (se comparan bolívares de un momento con bolívares de 12,
24 o 36 meses después). Por esto, también es útil calcular el período de repago
compuesto en el que se incorpora una tasa al flujo de fondos que refleja las
diferencias temporales.

Valor Actual Neto (VAN). Es el valor de la inversión en el momento cero,
descontados todos sus ingresos y egresos a una determinada tasa, que refleja
las expectativas de retorno depositadas en el proyecto. Indica un monto en
bolívares que representa la ganancia que se podría tomar por adelantado al
comenzar un proyecto, considerando la "tasa de corte" establecida.

Uno de los puntos conflictivos en torno
al VAN es la determinación de la tasa seleccionada y por qué. Esencialmente,
hay cuatro opciones:

• el interés del mercado
• la tasa de rentabilidad de la empresa
• una tasa cualquiera elegida por el
  inversor
• una tasa que refleje el costo de oportunidad

Tasa Interna de Retorno (TIR). Es la tasa de interés efectiva que da la
inversión en el negocio en evaluación. Es la máxima tasa que es posible pagar
por el financiamiento de un proyecto, ya que devolviendo un préstamo con esa
tasa, con los ingresos generados, el proyecto no daría ganancia ni pérdida. La
fórmula para calcular este indicador es algo compleja, pero con una calculadora
financiera o una planilla de cálculo resulta muy simple de obtener: solo se necesita
cargar los datos del flujo de fondos, y la fórmula financiera que ya está
cargada se aplica con solo presionar enter.

Si el Plan de Negocios se está
presentando para solicitar un préstamo, además de la información ya descrita,
es fundamental incluir:

• monto exacto de los fondos que se
  solicitan
• período por el que se pide el crédito
• qué uso específico se dará al préstamo (capital de trabajo,
  instalaciones,
  equipamiento, etc.)
• un flujo de fondos con el repago del préstamo incluido para que
  quienes lo evalúen puedan ver que el proyecto permite devolver el dinero.

Análisis de sensibilidad. En todo proyecto se trabaja con algunos factores
sobre los que se tiene poder de decisión (variables controlables), y otros
sobre los que solo se pueden realizar estimaciones (variables no controlables).

Algunas de las variables controlables
incorporadas al plan son:

• Precio
• Producto
• Logística
• Promoción

Las principales variables no
controlables en un proyecto son:

• Competencia
• Consumidores
• Entorno económico, político, legal, etc.

El flujo de fondos refleja, en
consecuencia, una cantidad de supuestos sobre el comportamiento de las
variables. El análisis de sensibilidad es una técnica que permite evaluar el
impacto de las modificaciones de los valores de las variables más importantes
sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de retorno.

Los resultados de este tipo de análisis
suelen incluirse en el Plan de Negocios, ya que, saber cuáles son las variables
más sensibles, es decir, las que más afectan los resultados del proyecto en
caso de modificarse, es útil para tomar decisiones.

Preguntas guía

• ¿Qué recursos (físicos, económicos, humanos, tecnológicos,
  etc.) se necesitan para emprender este proyecto? ¿Dónde y cómo se
  obtendrán?
• ¿Cuáles son los desembolsos necesarios para poner en marcha el
  proyecto? ¿Cómo se financiarán?
• ¿Cuál es el monto de la inversión inicial?
• ¿Se ha hecho un estudio que garantice que el proyecto es viable
  técnicamente?
• ¿Cuáles son los principales problemas a solucionar durante la puesta
  en marcha y una vez que el proyecto esté funcionando?
• ¿Cuáles son y cómo se han establecido los precios de los
  productos/servicios?
• ¿Cuáles son los costos fijos que deberán afrontarse?
• ¿Cuáles son los costos variables del proyecto?
• ¿Cuál es el punto de equilibrio, o sea, el punto en el que la
  empresa no ganaría ni perdería?
• ¿En qué momento el proyecto comenzará a generar ganancias?
• ¿Cómo se distribuyen los ingresos y egresos a lo largo del
  tiempo?
• ¿Qué señalan los indicadores financieros? ¿Cuál es el período
  de recuperación de la inversión? ¿Cuál es la tasa interna de retorno
  (TIR)? ¿Cuál es el valor actual neto (VAN) del proyecto?
• ¿Cómo se modifican los resultados al variar los principales
  supuestos sobre los que se basa el flujo de fondos?

Síntesis. Luego de una definición de la estructura y los
objetivos del plan de negocios, comienza su redacción. Los capítulos Recursos e
Inversiones son parte de este cuerpo principal y describe cuáles son los
recursos que serán necesarios para poner en marcha el proyecto que se está
presentando, cómo se obtendrán y qué necesidades de inversión se requieren.

Glosario.

• Costos fijos: Aquellos que se mantienen invariables, en
  el mismo nivel, independientemente del volumen producido o las ventas
  realizadas, dada una determinada escala de producción.
• Costos variables: Aquellos que varían en función del volumen
  de ventas o de producción.
• Tasa interna de retorno (TIR): Tasa implícita que iguala el valor de los
  flujos de entrada y salida de una inversión, a la fecha inicial de la
  misma; es decir, que es la tasa que produce un valor neto (VAN) igual a
  cero.
• Análisis de sensibilidad: Técnica que permite evaluar el impacto de
  las variaciones de los factores más importantes sobre los beneficios y,
  consecuentemente, sobre la tasa de retorno.

Cómo armar un plan de negocios IV

El plan de negocios resume las variables
producto o servicio, producción, comercialización, recursos humanos, finanzas y
costos y resultados.

Después de una síntesis llamada Resumen
Ejecutivo y una Introducción, el cuerpo principal está integrado por varios
capítulos. Se parte del análisis de la competencia, estableciendo las
oportunidades del mercado y los factores críticos de éxito.

Luego, el plan de negocios se convierte
en un "plan de planes": a lo largo de varios capítulos se detallan el
plan de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de producción. A
continuación, se aborda el proyecto desde distintas ópticas. El capítulo
Recursos e Inversiones describe cuáles son los
recursos necesarios para poner en marcha el proyecto y qué inversiones será
necesario hacer. En el capítulo de Factibilidad Técnica debe demostrarse al
destinatario del plan que es posible poner en marcha el proyecto. En el
capítulo Factibilidad Económica se muestran los resultados (ganancia o
pérdida). En el capítulo Factibilidad Financiera se analiza el flujo de fondos.
Luego, es recomendable incluir un Análisis de Sensibilidad que permita ver cómo
se afecta el flujo de fondos si se producen modificaciones en las principales
variables.

Danila Terragno y María Laura
Lecuona (Mercado/DINERO)

Dirección y gerencia. ¿Quiénes gerenciarán el
proyecto? O, en el caso que se trate de la venta de una empresa, ¿quiénes son
sus actuales directores o socios?, ¿qué gerenciamiento
estaría "comprando" el destinatario del plan de negocios?

Para tomar una decisión acerca de un
proyecto no solamente hay que tener en cuenta los factores técnicos, económicos
y de mercado, sino también quiénes son sus cabezas. Un excelente proyecto puede
fracasar si está en manos de personas inadecuadas.

Tratándose de un proyecto para una
empresa en marcha (por ejemplo, su venta o fusión, la incorporación de capital
o la solicitud de un préstamo) resulta importante destacar los siguientes
datos:

• Principales accionistas: aquí rige aquello de "dime con quién
  andas y te diré quién eres". Un potencial socio o prestamista
  analizará quiénes son los que invierten en la empresa; querrá saber si son
  personas conocidas, si les va bien en sus otros negocios, si son honestos,
  si viven en el país. En la sección que nombra a los accionistas deben
  proporcionarse datos y no opiniones.

  Esos datos deben incluir: nombre y apellido, nacionalidad, lugar de
  residencia, profesión, actividad, primera fecha de adquisición de
  acciones, porcentaje de acciones en su poder, participación en otras
  sociedades. Antes de presentar el plan conviene consultar a los
  accionistas citados acerca de los datos a incluir.

• Directorio: los miembros del directorio son los que
  toman las grandes decisiones y, especialmente en las pymes,
  son la cara visible de la organización.

  Sobre ellos, hay que incluir los siguientes datos: nombre y apellido,
  profesión, nacionalidad, país de residencia, fecha de incorporación a la
  empresa, cargo ejecutivo, si lo tiene; participación societaria, si la
  tiene; algunas experiencias laborales previas y otras actividades
  presentes que ayuden a armar el perfil.

• Activos humanos: en el caso de la venta de una empresa o de
  una fusión o alianza estratégica, es importante destacar las destrezas que
  la empresa ha adquirido con el tiempo, que surgen de las personas que la
  forman. Aquí conviene nombrar a las personas claves de la organización,
  gerentes y asesores, y destacar su currículum y sus aportes a la empresa.
• Garantías: a modo de referencia, nombrar a los auditores y abogados de la
  empresa.

  Si el proyecto involucra un nuevo negocio o una licencia o franquicia, es
  fundamental destacar el gerenciamiento.
  Probablemente, el plan lo presenten aquellos que se proponen como
  gerentes, a posibles inversores o a la empresa licenciataria
  o franquiciante. Cualquiera de estos
  destinatarios estará interesado en evaluar la capacidad y experiencia de
  quienes llevarán adelante la gestión del negocio. También un prestamista
  evaluará la capacidad gerencial como un elemento del éxito del negocio. Es
  recomendable incluir como anexo el currículum completo de cada gerente.

Conclusiones. A diferencia del resumen ejecutivo, que es una
síntesis de los temas abordados en el plan de negocios, las conclusiones contienen
un factor subjetivo, porque su autor realiza una interpretación de los hechos.
Este es el lugar apropiado para convencer al destinatario del plan de negocios
de realizar aquello que se espera de él (comprar, aprobar, invertir, etc).

Utilizando los datos más significativos
de la propuesta (por ejemplo, la clientela, los recursos humanos, el
crecimiento sostenido o el mercado potencial), las conclusiones no deben
extenderse y deben motivar a la acción. Al escribir las conclusiones, tener en
cuenta:

• El destinatario del plan de negocios: cómo es su forma de
  actuar, qué considera fundamental, qué considera trivial, cuáles son sus
  intereses, qué gana si acepta la propuesta, qué pierde si la deja de lado.
• Los hechos concretos: si las conclusiones son vagas, mejor no
  incluirlas. Las conclusiones deben ser claras, sintéticas y enérgicas.
  Párrafos cortos con hipótesis sustentadas en hechos concretos.
• El momento de lucirse: es probable que el destinatario del plan
  no se detenga a leer los detalles de cada capítulo. Pero sí prestará
  atención a las conclusiones. No hay que dejar pasar esta oportunidad. Es
  como estar en el escenario: es preciso actuar. Puede resultar efectivo,
  según el caso, apartar las conclusiones del libro o carpeta que contiene
  el cuerpo principal del plan de negocios y presentarlas en forma separada.

Anexos. Los anexos se ubican después de las conclusiones
e incluyen datos de soporte. En lo posible, conviene evitar los anexos, a menos
que sean indispensables. Todo lo que pueda ser incluido en el cuerpo principal
debe figurar ahí. Sin embargo, a veces resultan oportunos para agregar
información a quien desee profundizar lo expuesto en el cuerpo principal.

• No anexar:
  1. Resultados de
  investigaciones de mercado.
  2. Indices económico-financieros (incluir en el
  capítulo respectivo).
  3. Fotografías de productos o instalaciones (incluir en el capítulo de
  producción o marketing).
  4. Organigramas (incluir en el capítulo Recursos Humanos).
• Anexar (cuando sea necesario):
  5. Informes de auditorías.
  6. Contratos.
  7. Currículos (si son extensos).
  8. Folletos o catálogos de muestra.

Recomendaciones para la presentación
escrita del Plan de Negocios. Es
imprescindible que la presentación del plan de negocios sea cuidadosa y
atractiva, ya que es la imagen del proyecto frente al potencial socio o
inversor. Una presentación realizada con computadora es la mejor forma de
lograr este objetivo, además de facilitar los cambios a medida que se elabora
el plan. Algunos puntos a tener en cuenta para la redacción y presentación del
Plan de Negocios:

• No debe ser un volumen de enciclopedia. Una extensión de 25 a
  35 páginas, incluyendo los anexos, es adecuada.
• Es aconsejable encuadernar el plan en una carpeta,
  preferiblemente con tapa transparente para incluir una carátula de presentación.
• Se recomienda la utilización de márgenes amplios, ya que ayudan
  a no saturar de información cada página y permiten al lector hacer
  anotaciones durante la lectura.
• Incluir un índice para facilitar al lector la búsqueda de los
  capítulos o secciones del plan.
• Comenzar cada sección en una nueva página, ya que mejora la
  presentación y facilita la búsqueda de temas.
• Utilizar ilustraciones y gráficos, pero sin abusar de este
  recurso. Los gráficos ayudan a la mejor comprensión de la información, pero
  en exceso pueden dificultar la lectura del plan. En todos los casos, hay
  que asegurarse de explicar claramente la información que se utiliza en
  cada gráfico, incluyendo referencias y epígrafes.
• Las hojas que se utilicen para la presentación deben llevar
  membrete. Por un lado, es bueno reforzar la presencia del emisor en cada
  página. Por el otro, esto permite identificar las hojas si éstas se
  desprendieran de la carpeta.
• Es necesario "explicitar" todos los supuestos sobre
  los que basa el análisis. Esto puede hacerse en el texto principal, cada
  vez que corresponda, o al inicio de cada capítulo en forma de listado.
• El plan debe ser consistente. Los capítulos deben guardar
  coherencia entre sí. Por ejemplo, si en la sección de Estrategia se
  menciona como factor crítico de éxito la rapidez de respuesta, la
  investigación de mercado deberá demostrar que éste es un factor
  determinante para la compra, y el capítulo de Recursos Humanos deberá
  mostrar cuánta gente habrá que contratar para asegurar la rapidez de respuesta.

Recomendaciones para la presentación
oral del Plan de Negocios. La
mejor manera de vender una propuesta es una presentación oral con soporte multimediático. El Plan de Negocios, en palabras de su
autor, es más convincente y permite el agregado de información en caso de ser
requerido. Para la presentación oral vale la pena tener en cuenta los
siguientes puntos:

• Evalúe previamente a la presentación quiénes formarán su
  audiencia, qué grado de interés tendrán en el proyecto y cuánto tiempo
  tendrá disponible para exponer. Estas variables son claves para la
  organización de una presentación eficaz.
• En la mayoría de los casos, quien hace la presentación es uno
  de los interesados en que el proyecto sea aceptado, o incluso es quien lo
  llevará adelante. La audiencia evaluará a la persona e incluirá esa
  evaluación como factor de decisión. Por esa razón, es importante tener
  como objetivo cautivar a la audiencia, mostrando conocimiento, entusiasmo
  y confianza. Además, el expositor debe ser capaz de responder correctamente
  las preguntas que le harán. Es recomendable hacer un ensayo con socios o
  colaboradores y pedirles que se pongan en postura crítica.
• La presentación debe durar el tiempo justo: el suficiente para
  exponer todo lo importante sin aburrir a la audiencia. Evalúe la atención
  a medida que habla. Si ve que la gente está cansada, acorte su discurso.
  Es preferible hablar menos y dejar que los interesados pregunten. Para
  hacer su presentación en el tiempo que considera justo, establezca una
  duración estimada y anúnciela: "Voy a exponer el plan para la
  creación de una empresa sin antecedentes en el país. La presentación
  durará 45 minutos. Luego dedicaré el tiempo que deseen para contestar
  preguntas".
• Maneje la presentación de acuerdo con el público. Si hay participación,
  utilícela para introducir los temas (no se altere porque cambió el orden
  de los temas; después puede recapitular). Si no hay participación,
  mantenga un ritmo andante. El público aprecia este ritmo mucho más que el
  largo. Si hay desacuerdo, no intente la defensa inmediata. Escuche y
  encuentre el momento oportuno para refutarlo con datos concretos. También
  puede ser que no tenga usted una respuesta. En ese caso, dígalo: "Es
  una excelente pregunta. Tendré que investigar para darle una respuesta apropiada".
• Al igual que las conclusiones del plan escrito, los últimos
  cinco minutos de la presentación son claves. Es el momento para utilizar
  la pasión y poner las cartas sobre la mesa. Aquí puede ser subjetivo y
  utilizar frases como "estoy convencido(a) de que esta empresa va a
  ser un éxito", o "tengo absoluta certeza de que podré llevar
  adelante este proyecto".

Herramientas para la presentación. Existen numerosos recursos de presentación para
acompañar la exposición oral que permiten un despliegue multimedia que ayudará
a impactar a la audiencia.

• El documento escrito: la versión escrita del plan de negocios
  puede ser entregada al comienzo o al final de la presentación oral. Debe
  asegurarse de tener suficientes copias para todos los presentes. El
  documento puede consistir en una carpeta (hay muchas opciones en el
  mercado; utilice una moderna) o puede estar encuadernado con anillado o
  con binder.
• Diapositivas: las diapositivas son una forma clásica y efectiva
  de realizar una presentación visual. Las imágenes son de calidad
  fotográfica. La regulación de tiempos se logra mediante control remoto.
• Retroproyector con transparencias: es una alternativa a
  las diapositivas, que se ha generalizado por la facilidad para producir
  las transparencias con una computadora personal y una impresora a
  inyección de tinta. Las imágenes son de menor calidad, pero este sistema
  tiene la ventaja de que se puede escribir sobre las transparencias.
• Proyecciones multimedia: es la última tendencia en
  presentaciones. Permite la ampliación de imágenes de la computadora y,
  además, incorpora animación y sonido. Las presentaciones pueden
  contratarse a especialistas o prepararse con la ayuda de un software de
  presentaciones.
• Video: algunas imágenes, como paisajes, animación, instalaciones y
  procesos productivos, se entienden mejor con video. Un televisor y un
  video son suficientes, aunque si la audiencia supera las 25 personas,
  quizá sea necesario alquilar varios monitores o un videowall.
  El video debería ser utilizado como soporte para lograr mayor comprensión
  por parte de la audiencia. Sin embargo, resulta muy difícil que el video
  mantenga el hilo de la conferencia del modo en que sí lo hacen las
  proyecciones, diapositivas o presentación computadorizada.
• Pizarrones, pizarras o rotafolios:
  siempre es bueno tener a mano un lugar para escribir. Las presentaciones
  en computadora o proyectadas son efectivas pero dejan poco lugar para lo
  espontáneo. Un lugar para graficar pensamientos, hipótesis y relaciones no
  está de más.

Preguntas guía.

• ¿El proyecto de nuevo negocio, licencia o franquicia contempla
  el management? Si es así, ¿quiénes son los mánager del proyecto?
• ¿El proyecto de venta de empresa, fusión o alianza incluye el
  detalle de quiénes son sus actuales directores, accionistas, gerentes y
  garantes?
• ¿Cuáles son las conclusiones que se derivan de lo expuesto en
  el plan de negocios?
• ¿Las conclusiones presentadas tienen sustento en el plan?
• ¿Qué acciones espera que tomen quienes leen el plan?
• ¿Cómo se orienta al lector, desde las conclusiones, a tomar
  este curso de acción?
• ¿Qué información adicional es necesaria para comprender el
  proyecto y tomar la determinación que se espera?
• ¿Qué anexos ilustran o dan más atractivo al proyecto
  presentado?
• ¿Cómo se presentará el plan?
• ¿Se realizará una presentación oral para complementar el
  documento escrito?
• ¿El orador está preparado para desempeñar un buen papel en la
  presentación y para responder preguntas incisivas? ¿Qué recursos de
  presentación se utilizarán?

Síntesis. Los tres últimos capítulos del Plan de Negocios
son: Dirección y Gerencia, Conclusiones y Anexos. El capítulo Dirección y
Gerencia responde a la pregunta "¿Quiénes son las
caras del proyecto?", e incluye los datos de los accionistas, directores,
gerentes y garantes, según el proyecto.

A diferencia del resumen ejecutivo, el
capítulo Conclusiones contiene un factor subjetivo: la interpretación de los
datos salientes del plan. Este es el lugar oportuno para convencer a los
potenciales socios, compradores o prestamistas de que el proyecto les conviene.

Los Anexos sirven para agregar
información que, incluida en el cuerpo principal, dificultaría la lectura,
tales como informes de auditoría y currículos.

Es imprescindible que la presentación
del Plan de Negocios sea cuidadosa y atractiva, ya que es la imagen del
proyecto frente al potencial socio o inversor. El plan debe estar encuadernado
y no debe exceder las 35 páginas. Los capítulos deben guardar coherencia entre
sí y todos los supuestos deben explicitarse. La mejor manera de impactar y
persuadir a los potenciales socios, compradores o prestamistas es la
presentación oral con soporte multimediático.

Glosario.

• Costos fijos: aquellos que se mantienen invariables, en
  el mismo nivel, independientemente del volumen producido o las ventas realizadas,
  dada una determinada escala de producción.
• Costos variables: aquellos que varían en función del volumen
  de ventas o de producción.
• Tasa interna de retorno (TIR): Tasa implícita que iguala el valor de los
  flujos de entrada y salida de una inversión, a la fecha inicial de la
  misma; es decir, que es la tasa que produce un valor actual neto (VAN)
  igual a cero.
• Análisis de sensibilidad: Técnica que permite evaluar el impacto de
  las variaciones de los factores más importantes sobre los beneficios y,
  consecuentemente, sobre la tasa de retorno.

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